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Dialogfähigkeit ist der Schlüssel zu einem innovativen Unternehmen

Dezember 2015
Hamburg. Der Markt, der Wettbewerb, das Produkt – vielerlei Gründe werden angeführt, wenn Unternehmen scheitern oder in wirtschaftliche Schieflage geraten. Hauptverantwortlich sind jedoch meist dialogunfähige Führungskräfte, die nicht in der Lage sind, ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen. Damit verhindern sie kreative und global wettbewerbsfähige Lösungen, zementieren Missstände und Fehlentwicklungen und gefährden am Ende sich selbst, ihr Team und sogar die Existenz ihres Unternehmens.

Scheinbar starke Patriarchen, schillernde Unternehmer-persönlichkeiten, Hasardeure – es gibt unzählige Beispiele, die die Dialogunfähigkeit in den Führungsetagen vor Augen führen. Manchmal gelingt es, ein Unternehmen so zum Erfolg zu führen. Doch dieses Phänomen ist in der Regel nur von kurzer Halbwertszeit und führt selten zu nachhaltigem Wachstum und meist zu tiefen Wunden, an denen die Unternehmenskulturen noch Jahre später schwer zu tragen haben – mit allen damit verbundenen Einbußen und Lähmungen für die Zukunft.
 
Das Dialogprinzip
Wer beruflich langfristigen Erfolg erreichen will, der kann dies nur auf Grundlage gelingender Beziehung und Beziehung kann nur dann gelingen, wenn die Fähigkeit zum Dialog besteht. Nun ist der Begriff des Dialoges kein neuer – und dennoch wird er von der Mehrheit der Führungskräfte im Alltag nicht praktiziert.

Die Führungskultur in den heutigen Unternehmen ist noch immer eine Monologkultur. Es gibt sechs entscheidende Voraussetzungen die erfüllt sein müssen, damit ein Dialog zu Stande kommt: Augenhöhe, Offenheit, Interesse, Empathie, Respekt und Wertschätzung. Die meisten Führungskräfte scheitern schon bei den Voraussetzungen dazu und haben ihre Mitarbeiter bereits verloren, bevor sie das Gespräch überhaupt begonnen haben. Jede Führungskraft muss erkennen, ob sie im Dialog ist oder ihn verloren hat – ist sie dazu nicht in der Lage, hat sie die Führung über die Situation verloren.

Der Dialog: Grundlage und Voraussetzung für ein erfolgreiches Miteinander
So einfach sich die Dialogkultur anhört, so anders sieht es in der Realität aus. 70% und mehr der alltäglichen Energie geht nicht durch falsche Prozesse verloren, sondern durch endlose und ergebnislose Diskussionen in denen auf allen Seiten der Monolog dominiert.

Die meisten Dialoge zwischen Chef und Mitarbeiter kommen gar nicht erst zustande, weil die wenigsten tatsächlich offen für den anderen sind, ihn vielmehr von der eigenen Welt überzeugen wollen. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Unfähigkeit zur Augenhöhe – entweder sehen die Betroffenen auf das Gegenüber herunter oder aber sie heben ihn auf ein Podest – beides verstellt den klaren Blick auf Person und Situation.
 
Die Fähigkeit zum Ja UND Nein auf Augenhöhe
Dialogfähigkeit bedeutet die Fähigkeit, sich im Ja UND im Nein zu begegnen. Über 60% der Manager sind dazu nicht in der Lage und verlieren die Augenhöhe spätestens, wenn eine Auseinandersetzung droht: Entweder wird die direkte Auseinandersetzung vermieden und hinten rum für vollendete Tatsachen gesorgt oder aber die eigene Konfliktscheu mit einer Überdominanz kompensiert, indem „wie aus heiterem Himmel“ plötzlich auf Boden der eigenen Position abrupte und harte Ansagen getroffen werden. Die eigene Unfähigkeit zum Dialog über die eigene Machtposition zu kompensieren, ist einer der größten Fehler, den Führungskräfte machen können. Jede Entscheidung, die nicht durch einen Dialog sondern durch monologische Ansage aufgrund von „ober sticht unten“ getroffen wurde, schwächt alle Beteiligten. Es führt immer zu verbrannter Erde, anstatt zu einem fruchtbaren Boden, auf dem gemeinsam aufgebaut werden kann. Nicht nur, dass die Führungskraft den Respekt ihrer Mitarbeiter verliert, sie lähmt dadurch auch alles, was das Unternehmen für seinen Erfolg benötigt: Kreativität, Innovation, Selbstwirksamkeit, Schaffens- und Gestaltungsfreude und Leistungswille.
 
Ohne inneren Dialog kein äußerer Dialog
Jeder äußere Dialog setzt die Fähigkeit zum inneren Dialog voraus. Der innere Dialog ist Grundlage und Ausdruck echter Identität und Authentizität. Wie für den äußeren Dialog, so gelten auch für den inneren Dialog die gleichen Voraussetzungen: Wer mit sich im Dialog stehen will, der kann dies nur, wenn er sich auf Augenhöhe begegnet – offen, interessiert für sich selbst – respektvoll, wertschätzend. In über 80 % Prozent der Firmen krankt die Unternehmenskultur und Unternehmen scheitern an den unbewussten Minderwertigkeitsgefühlen ihrer Führungskräfte. Eine der größten Schwächen von dialogunfähigen Führungskräften ist die Unfähigkeit zur Augenhöhe sich selbst gegenüber. Die meisten verlieren die Augenhöhe vor sich selbst in dem Moment, in dem sie mit den eigenen Schwächen konfrontiert werden. Dies führt nicht nur dazu, dass sie mit den eigenen Schwächen nicht umgehen können, sondern ihnen auch der Umgang mit den Schwächen anderer fehlt. Verachtung, Ignoranz oder hilfloses Überreagieren sind meist die Folge.

Es gibt eine Regel, die die jede Führungskraft kennen sollte: Eine Führungskraft ist nur so führungsstark, wie stark ihr Umgang mit den eigenen Schwächen ist. Wer seine Schwächen verdrängt, nimmt sich und am Ende auch dem Unternehmen die Möglichkeit zu wachsen.
 
Der Fisch stinkt vom Kopf
Die Kultur des Dialoges ist mehr als nur eine formale Kommunikation – es ist eine grundlegende Haltung dem Leben und den Menschen gegenüber. Der Dialog ist Ausdruck von Stärke, Persönlichkeit, Offenheit, er ist die Bereitschaft zur Veränderung und zum Wachstum – die Bereitschaft zum Wir. Der Dialog ist Grundlage zum Leben.

Am Ende entscheiden die Führungskräfte über die Kultur des Unternehmens – nicht durch das, was sie sagen, sondern durch das, wie sie tagtäglich handeln. Die Führungskraft lebt vor, was am Ende im Unternehmen ist. Am Ende des Tages steht das Unternehmen genau dort, wo die Personen stehen, von denen es geführt wird. Wer leistungsstarke Teams möchte, der braucht selbstbewusste Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern die Kultur des Dialoges tagtäglich vorleben, indem sie diese selbstverständlich praktizieren. Die stark genug sind, den eigenen Schwächen auf Augenhöhe zu begegnen, empathisch, interessiert und offen genug sind, sich selbst nicht zum Maßstab der Welt zu machen und realistisch genug sind, dass es außerhalb der eigenen Welt durchaus auch noch andere und auch bessere Alternativen geben kann. Führungskräfte, die stark genug für Augenhöhe sind – auch im Feedback ihrer Mitarbeiter. Selbstreflektierte und entwicklungsbreite Führungskräfte, die selbstreflektiv und entwicklungsbereit sind, um innovativ handeln zu können, die täglich bereit sind, selbst zu wachsen und sich zu verändern, und dadurch Wachstum und Veränderung initiieren können. Persönlichkeiten, die wissen, was Veränderung bedeutet und deswegen die Mitarbeiter nicht nur durch Worte dafür begeistern können, sondern auch durch tägliches Handeln, durch Veränderung führen können, solange bis diese umgesetzt ist. Die Veränderungsprozesse führen können, weil sie selbst veränderungsbereit sind und wissen, welche Ängste damit verbunden sind. Die motivieren und stärken können, weil sie ihre eigenen Ängste kennen. Menschen, die den eigenen Schwächen und Ängsten auf Augenhöhe begegnen – und deswegen ihr Umfeld nicht für deren Schwäche oder Ängste verachten oder sogar strafen müssen. Die vor diesem Hintergrund eine Kultur und Atmosphäre des Vertrauens schaffen, in der gezeigt werden kann, was ist und was nicht – in dem Wissen, dass nur so tatsächliche Veränderung und Entwicklung stattfinden kann.
Führungskräfte die inspirieren, anstatt zu dominieren, die motivieren, anstatt zu diktieren, die stärken, anstatt zu schwächen. Die offen für das Du sind, weil sie ein ausreichend starkes Ich besitzen. Die wissen, dass am Ende nicht das Ich sondern immer nur das Wir gewinnen kann – und damit auch sie selbst.
 
Beraterprofil Dr. med. Mirriam Prieß
Dr. med. Mirriam Prieß (Hamburg), Jahrgang 1972, ist Ärztin und gehört zu den führenden Unternehmensberaterinnen Deutschlands im Bereich Gesundheitsmanagement. Nach ihrem Medizinstudium an der Universität Hamburg mit anschließender Promotion im Bereich Psychosomatik und Weiterbildung in tiefenpsychologisch fundierter Psychotherapie war sie acht Jahre in einer Hamburger Fachklinik tätig und unter anderem für den Behandlungsschwerpunkt Ängste, Depressionen und Burnout verantwortlich. Seit 2005 berät sie Unternehmen, ist im Einzelcoaching von Führungskräften im Bereich Konflikt- und Stressmanagement tätig und hält Schulungen und Vorträge im Bereich Gesundheitsmanagement und Prävention mit Schwerpunkt Burnout. Außerdem gründet sie derzeit eine Stiftung und hat ihr drittes Buch „Resilienz – Das Geheimnis innerer Stärke“ im September 2015 veröffentlicht.

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