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And the Winner is ... - Nachhaltige Kommunikation bei der Betriebsratsarbeit

Juli 2015

Partner bei den Kommunikationsberatern von SK medienconsult, Düsseldorf

RQP Info: Ausgabe 02/Juni 2015

Düsseldorf. Vor allem mittelständische Unternehmen empfinden es oft als überflüssiges Är-gernis: Die Zusammenarbeit mit einem Betriebsrat. Doch schon ab fünf wahlberechtigten Beschäftigten darf dieses Mitarbeitergremium gegründet werden. Die Qualität der deutschen betrieblichen Mitbestimmung, deren Feinheiten im Betriebsverfassungsgesetz in 132 Para-graphen festgelegt sind, wird sehr unterschiedlich eingeschätzt. Für die einen formt sie gerade bei Veränderungsprozessen ein viel zu enges und beklemmendes Korsett, das die unter-nehmerische Freiheit einschränkt. Für die anderen ist sie eine soziale Errungenschaft, die dazu beiträgt, die Widersprüche zwischen Kapital und Arbeit auszugleichen. In einem Gastbeitrag für die RQP-Info gibt Birger Steinbrück Erklärungen für diese widersprüchlichen Bewertungen.

Zunächst einmal ist offensichtlich, dass es keine abstrakte Betrachtung zu diesem Thema geben kann, sondern nur konkrete Analysen bezogen auf den einzelnen Betrieb. Weiter wirkt ein Statement wie „…jeder Betrieb hat die Mitbestimmung, die es verdient“ eher ironisch, weil es – bewusst vage – konkrete Zuordnungen umschifft. Schließlich muss zugegeben werden, dass sich Betriebswirte, die in Betrieben häufig an Entscheidungsspitzen stehen, wenig Neigung zu näherer Beschäftigung mit der Betriebsverfassung haben. Sie überlassen dies lieber Juristen. Dies ist deshalb umso verwun-derlicher, weil jede Veränderung in einem Unternehmen zwingende mitbestimmungsrechtliche Fragen aufwirft und die Mitbestimmung somit eine Rahmenbedingung darstellt, die in jede Planung ein-zubeziehen ist.

Die Konsequenzen eines gestörten Sozialpartner-Dialogs können dramatisch sein. Verzögerte Umsetzungen erhöhen Kosten, fehlende Planungssicherheit mindert die Motivation der Beteiligten und das Betriebsklima verschlechtert sich.

Alles Gründe genug, der Frage nachzugehen, welcher Weg der empfehlenswerteste ist, um mit dem Sozialpartner Konflikte zu vermeiden und konstruktiv mit ihm zusammen zu arbeiten.

In der Praxis lassen sich – vereinfacht – drei Szenarien voneinander unterscheiden: Der „Holzweg“, der koventionelle kommunikative Weg und der professionelle kommunikative Weg.


Der „Holzweg“

Die Ausgangssituation für diese Variante könnte sich in etwa so darstellen: Das wirtschaftliche Um-feld hat sich verschlechtert und Budgets können nicht eingehalten werden. Die Unternehmensführung tendiert in ihrer Grundeinstellung zu „Aktion“ und zum „Durchziehen“. Obwohl die Mitbestim-mungsrechte des Betriebsrates im Groben bekannt sein müssten (§§ 111 ff. BetrVG ), wählt man den „fait accompli“ und hofft auf die normative Kraft des Faktischen. Kommuniziert wird die „Wahrheit auf Raten“.

Die Reaktion der Mitbestimmungsorgane auf diese Vorgehensweise ist unberechenbar. Sie dürfte aber in jedem Falle negativ ausfallen und zu einer Polarisierung beitragen. Die Betriebsräte sind verpflichtet, die Interessen der Belegschaft zu vertreten. Dafür stehen ihnen wirksame Instrumente zur Verfügung, die bis zu einem gesetzlich fixierten Nachteilsausgleich bis zu 12 Monaten führen können. Insofern erweist sich dieser Weg als untauglich.


Der konventionelle kommunikative Weg

Dieser Ansatz setzt sich zum Ziel, in arbeitsrechtlicher Hinsicht unangreifbar zu sein und allen recht-lichen Anforderungen zu entsprechen. Damit wird die Agenda in starker Weise von den Arbeitsrecht-lern vorgegeben. Organisationspsychologische Aspekte bleiben auf der Strecke.

Die Informationen über die geplanten Veränderungen werden „von der Kanzel“ verkündet und als nur geringfügig verrückbar vorgestellt. Ein ergebnisoffener Dialog mit dem Betriebspartner findet nicht statt. Selten oder nie wird über die mit der Veränderung verbundenen Chancen und Optionen berichtet.

Rückblickend gelangt man zu der Einschätzung, dass der gewählte Kommunikations-Ansatz unter rechtlichen Aspekten korrekt verlaufen sein mag. Das Endergebnis kann allerdings nicht überzeugen. Das Nötigste ist oft nicht genug.


Der professionelle kommunikative Weg
Dieser Vorgehensweise geht es nicht um arbeitsrechtlich korrekte Pflicht-Kommunikation, sondern um die produktive Realisierung dreier Zielsetzungen: die Erlangung der betriebswirtschaftlich gesetz-ten Ziele, den Willen, die Betriebsräte auf der Suche nach der besten Lösung einzubeziehen und die Vermittlung von Chancen und Nachteilen, die mit der Veränderung verbunden sind.

Diesen Ansatz werden Entscheider wählen, denen bewusst ist, dass es nicht nur um die große Linie geht, sondern um fachkundige Umsetzung von einer Vielzahl von neuen Prozess-Schritten. Hierfür werden der Einsatz aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigt. Ihre Einbeziehung – sei es über die Betriebsräte oder mit den Betriebsräten – sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Weiter muss das Verständnis vorhanden sein, dass Kommunikation nicht nur von Fakten, sondern auch von Emotio-nen lebt. Dazu gehört auch die Erarbeitung von Lösungen für „Verlierer“ der Veränderung.

Schließlich sollte der Dialog mit den Betriebsräten „auf Augenhöhe“ nicht erst im Krisenfall begonnen werden, sondern lange vorher im permanenten Dialog auf der Grundlage weitestgehender Offenheit und frühzeitiger Einbindung. Belegschaften sind bereit, Zumutungen hinzunehmen, wenn die Gründe erklärt werden und der Wille der Firmenleitung erkennbar ist, gerecht zu handeln.
Als Fazit für die Anforderungen an eine professionelle und erfolgsversprechende Arbeitgeber-Kommunikation in Veränderungs-Situationen gilt deshalb: die „Pflicht“ reicht nicht, es muss die „Kür“ sein.



Beraterprofil
Birger Steinbrück ist associated Partner der Düsseldorfer Kommunikationsberatungsagentur SK medienconsult. Hier ist der 63-jährige jüngere Bruder des SPD-Politikers Peer Steinbrück insbeson-dere als Berater für Personal-Strategien und Organisationsentwicklung sowie Coach für Verhand-lungsführung in Fragen der betrieblichen und tariflichen Mitbestimmung tätig. In früheren beruflichen Positionen war Steinbrück unter anderem Personaldirektor bei Sony Deutschland und bei Unitymedia NRW. Seit 2013 ist der gebürtige Hamburger Dozent für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Hochschule Fresenius in Köln.



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